Mehr Geld gleich schlechtere Performance

Unsere Alltagshypothese zum Thema Anreize für Menschen ist in etwas so komplex wie das Bild vom Pferd, das der Karotte hinterherrennt, die man ihm vor die Nase hält.

Wir gehen davon aus, dass Menschen, wenn ihnen ein einfacher Anreiz gegeben wird, diesem Anreiz folgen. Was wir dabei vergessen ist, dass Menschen meist etwas komplexere Wesen sind, als Pferde. Wir versuchen also menschliches Verhalten mit einer grob vereinfachenden Theorie zu erklären.

Nichtsdestotrotz ist es Wissenschaftler inzwischen gelungen, zu beweisen, dass Menschen bei sehr einfachen, mechanischen Tätigkeiten tatsächlich nach diesem Prinzip funktionieren. Aber: Sobald die Aufgabe auch nur minimale Denkarbeit erfordert, nimmt die Leistung von Probanden mit der Höhe des Bonus ab. Mehr Geld bedeutet also schlechtere Leistung.

Was Menschen hingegen brauchen, um intellektuelle Herausforderungen (Wissensarbeit) erfolgreich zu bewältigen sind drei Faktoren:

1. Sinn: Der Mensch ist ein Sinn-Maximierer, kein Einkommensmaximierer. Menschen wollen etwas in ihren Augen sinnvolles tun. Der Autonarr ist deshalb glücklich, wenn er beim Autohersteller arbeitet, während jemand mit Sinn für Schönes bei einer Designfirma Erfüllung findet.
2. Perfektion: Menschen streben innerlich nach Perfektion oder zumindest Verbesserung. Daher spielen Laien Musikinstrumente. Durch Übung besser zu werden ist befriedigend in sich, auch wenn man kein millionenschwerer Popstar wird. Menschen haben einen naturgegebenen Drang zur Perfektion dessen was sie tun. Sie wollen gefordert werden. Sie wollen subjektiv schwierige Aufgaben bewältigen, da die Überwindung des Hindernisses befriedigend ist.
3. Selbstbestimmung: Menschen wollen selbst entscheiden, was sie tun.

Was heisst das für Firmen, Teams und Chefs?

1. Geld ist kein Anreiz. Geld ist ein Hygienefaktor. Man muss das Thema Geld so ausgestalten, dass es kein Thema ist. Das heisst, “anständig” zu zahlen, aber nicht mehr. Zu hohe Gehälter oder stark von der Leistung abhängige Vergütungen führen zu einem Absinken der Leistung.
2. Eine Vision entwickeln, die über das Motiv “Profit” hinausgeht. Die Mission Ihrer Firma muss wie eine Marke geführt sein, damit die Mitarbeiter Werte damit verbinden, mit denen sie sich identifizieren können.
3. Freiheiten lassen. Menschen werden sich ganz von selbst schwierige Probleme suchen und diese mit Verbissenheit lösen. Viele Top Firmen wie z.B. Google setzen auf diesen Mechanismus und geben ihren Mitarbeitern einen Tag pro Woche Freiraum, selbstgesetzte Projekte zu verfolgen.

Das ganze deutet stark darauf hin, dass das, was vielerorts praktiziert wird – Bonussysteme beim Gehalt, Überwachung der Mitarbeiter, Stückelung von Aufgaben in bedeutungsfreie (ich sehe keinen Beitrag zum Ganzen mehr) Einheiten – genau das Gegenteil von dem bewirkt, was gewollt ist.

Die Fehler der Anderen: Das Highlander Prinzip missachten

 Das Highlander Prinzip ist einfach: “Es kann nur einen geben!” In der Geschäftswelt heisst das, dass es pro Aufgabe einen Verantwortlichen geben darf. Wenn diese einfache Regel missachtet wird, gehen Dinge schief:

• Das Scheitern der Doppelspitze Schrempp/Eaton bei DaimlerChrysler
• Der Misserfolg von ThyssenKrupp unter der Doppelsiptze Cromme/Schulz
• Die Mediale Schlammschlacht zwischen Domscheit-Berg und Assange, dem Führungsduo der Plattform WikiLeaks

Andereseits gibt es Beispiele für Einzelkämpfer mit überragemden Erfolg:

• Der Erfolg von Apple unter dem “Alleinherrscher” Jobs, der bis ins kleinste Detail hinab steuerte was Apple tat.
• Der Erfolg von General Electric unter Jack Welch, der als “Neutron Jack” bekannt war, da er mitunter die Wirkung einer Neutronenbombe entfaltete.
• Der Erfolg von Oracle unter dem exzentrischen Gründer und CEO Lerry Ellison, der der fünft-reichste Mann der Welt ist

Es gibt also Beweise dafür, dass autark entscheidende Führungspersönlichkeiten grossen Erfolg ermöglichen, während Doppelspitzen gerne scheitern.
Was ist aber mit den erfolreichen Duos wie z.B. Larry Page und Sergey Brin, den beiden Gründern von Google?
Widerlegen sie das Highlander Prinzip? Hier müssen wir die Formulierung des Prinzips schärfen, denn die Bedeutung einer klaren Zordnung bezieht sich primär auf die Aufgabe und weniger auf die Rolle.

• Aufgaben brauchen immer einen klar zugeordenten Verantwortlichen, der auch die relevanten Entscheidungen treffen kann.
• Rollen können hingegen unter bestimmten Bedingungen – am wichtigsten ist eine klare Aufgabentrennung – doppelt besetzt werden.

Wenn wir uns die obigen Beispiel unter diesem Gesichtspunkte anschauen, wird schnell klar, dass die Trennung der Aufgaben das ist, was erfolgreiche Doppelspitzen von erfolglosen trennt:
Die erfolglosen sind allesamt gefangen in einem entscheidungsunfähig machenden Geflecht ausgegenseitigen Abhängigkeiten:

• Eaton und Schrempp waren die zwei Spitzen einer “Fusion unter Gleichen” und es gab nie eine klare Abgrenzung der Kompetenzen. Hierdurch war ein Grossteil der Energie der Führungsriege von Anfang an durch Kompetenzgerangel gebunden.
• Der Spiegel beschreibt sehr interessant was für ein komplexes Gebilde aus undruchsichtigen Kompetenzen sich ThyssenKrupp leistete. Bei der Lektüre kann man sich lebhaft vorstellen wie Energie in internen Streitereien verpufft ist.
• Die WikiLeaks Affäre zeigt eindrücklich, wie gründlich ein Verhältnis zwischen zwei ehemals zusammenarbeitenden Menschen zerrüttet werden kann, wenn die Interessenslage divergiert.

Die erfolgreichen hingegen teilen sich zwar eine Rolle oder einen Titel, doch ist ihre Aufgabentrennung klar. Bei Google z.B. kümmert sich Page stärker um Operations, während Brin mit Forschung und Marketing eher strategische Themen im Fokus hat (Link).

Wie strikt eine Trennung von Verantwortlichkeiten sein muss, und ob sie sogar eine Rollentrennung erforlderlich macht, hängt auch von der Kompatibilität der Persönlichkeiten der Betroffenen ab. Bei Brin und Page von Google ist das Verhältnis sehr gut, was eine weniger strikte und wenig formalisierte Aufgabentrennung ermöglicht.

Die Fehler der Anderen: Grosse Pläne, keine Ausführung

Eine frustrierende Erfahrung, die wohl jeder kennt, ist das „reden ohne zu machen“ Phänomen. Zuerst werden grossartige Pläne geschmiedet, diese werden dann aber nie ausgeführt.
Ein prominentes Beispiel für dieses Phänomen ist yahoo und zwar nicht der Spektakuläre Absturz beim Platzen der DotCom Blase, sondern der schleichende Niedergang in den Jahren 2007/2008.
Usama Fayyad, damals Mitglied der Führungsgruppe der Firma, beschreibt lebhaft, wie die nicht-Ausführung einer Strategie zur Halbierung des Börsenwertes der Firma führte.

Im Startup Umfeld, wo es nicht um die Halbierung des Börsenwertes geht, sondern um die Existenz der Firma, wird das Thema unter dem Stichwort „Bias for Action“ (Frei übersetzt: handlungsfokussiertes Agieren) diskutiert.
Der Tenor der Diskussion ist immer wieder der gleiche: Man muss sich einmal überlegen, was man tun möchte, und dann die Aktivitäten zur Zielerreichung konsequent verfolgen.
Während man arbeitet, werden dann so viele neue Informationen verfügbar (man sammelt Erfahrung), dass man unterwegs kontinuierlich die Richtung anpassen muss. Im Gegensatz zu dem im Planungsstadium verharrenden Beobachter, der den perfekten Plan schmieden möchte, hat man aber durch die gesammelte Erfahrung viel bessere Informationen zur Verfügung und kann trotz weniger ausführlicher Analyse die besseren Entscheidungen treffen.

Auch aus der Ecke der Wissenschaft gibt es ein Bonmot zum Thema. John von Neumann, einer der genialsten Mathematiker des zwanzigsten Jahrhunderts sagte:
„There’s no sense in being precise when you don’t even know what you’re talking about.” (Frei übersetzt: Es macht keinen Sinn exakt zu sein, wenn man nicht einmal weiss, von was man spricht.)
In unserem Kontext heisst das: Wir müssen verstehen was wir eigentlich tun, da wir erst dann über die richtigen Fragen und Antworten zu guten Entscheidungen kommen. Dieses Verständnis, das gute Entscheidungen ermöglicht, ist allein durch die Ausführung zu gewinnen.
Der Ausführende kann seine Planung im Verlauf der Ausführung sinnvoll präzisieren, während der nur planenden bestenfalls eine Scheingenauigkeit vorgaukeln kann, die aber bei der kleinsten Erschütterung der Fakten (eine falsche Annahme) in sich zusammenbrechen muss.

Was können wir für unseren Alltag mitnehmen?

• Planung ist notwendig, da wir sonst ein beliebiges Ziel verfolgen. Durch Planung wird transparent wo wir hinwollen und welchen Weg wir nehmen wollen.
• Die Granularität einer Planung muss immer der verfügbaren Faktenlage angepasst sein.
• Eine erste Planung muss immer grob sein. Nach dieser groben ersten Planung sollte so schnell wie möglich damit begonnen werden, an der Zielerreichung zu arbeiten.
• Die Planung kann durch die Verfügbarkeit neuer Informationen aus der Ausführung laufend verfeinert werden. Hierbei wird nicht das Ziel aus den Augen verloren, sondern der Weg dorthin wird in grösserem Detail klar
• Der detaillierteste Plan ist wertlos, wenn er ohne Erfahrung aus seiner Umsetzung erarbeitet wurde. Er wird bei der leichtesten Änderung der Fakten in sich zusammenstürzen.
• Die Zeit, die man der a priori Planung widmet, sollte sehr begrenzt sein. Dahingegen ist die kontinuierliche Verfeinerung der Planung wichtig.

Die Schweiz beweist Augenmass beim Urheberrecht

Es ist eine grobe Unart von Konzernen, tote Geschäftsmodelle durch rechtliche Schritte am Leben zu erhalten. Das prominenteste Beispiel unserer Zeit für dieses Verhalten ist die Musikindustrie, die mit juristischen Manövern versucht das Ende der Luxusmargen der CD-Ära etwas hinauszuzögern und moderne Wege der Musikdistribution rechtlich verhindert.

In einer Medienmitteilung vom 30.11.2011 hat der Schweizer Bundesrat nun klargestellt, dass kein “Gesetzgeberischer Handlungsbedarf” zur Unterbindung von illegalem File Shareing besteht. Und klargestellt, dass es nicht Aufgabe des Gesetzgebers ist, Umbrüche in Märkten durch rechtliche Regelunge zu verhindern.

Diese Stellungnahme, die hierzulande kaum ein Echo gefunden hat, hat es bis auf die Seiten des US Technologie Blogs ArsTechnica.com geschafft.

 

Stigmergie (Was Manager und Termiten vereint)

Viele Unternehmen sind ähnlich gewachsen wie dieser Termitenhügel

Gewachsene Strukturen sind ein verbreitetes Phänomen, das sowohl in der Geschäftswelt als auch in der Tierwelt beobachtbar ist. Die Forschung hat hierzu einen sehr interessanten Beitrag zu liefern:
„Emergent Behavior“ beschreibt, wie eine grosse Menge dummer Einzelteile zu einem sehr komplexen Systemen werden.
Ein klassisches Beispiel für dieses Phänomen ist die Entstehung eines Termitenhügels. Am Anfang tragen die Termiten wahllos Erdkörnchen irgendwohin, bis zufällig irgendwo ein Haufen entsteht.

Sobald die Termiten diesen grossen Haufen bemerken, tragen sie ihre Körnchen nur noch zu dem grossen Haufen. Die einfache Regel „Trage dein Körnchen zum grössten Haufen“ führt also zur Entstehung dieser hochkomplexen Bauten.
(Nachzulesen in einem sehr interessanten Forschungsartikel)
Dieses selbstverstärkende Verhalten wird „Stigmergie“ genannt und ist eigentlich eine Form der indirekten Kommunikation.
Eine beliebige Termite verändert die Umwelt, die anderen beobachten das Ergebnis und passen ihr Verhalten den neuen Gegebenheiten an. So entstehen Termitenhügel, ohne dass sich die Termiten je über dessen Form abgestimmt hätten.

In Firmen sehen wir ebenfalls immer wieder diese Art des selbstverstärkenden Verhaltens:
Verschiedene Mitarbeiter verfolgen ihre verschiednen Projekte und irgendwann erhält eine bestimmte Aktivität so viel Aufmerksamkeit, dass alle anderen Aktivitäten als weniger wichtig zurückgestellt werden. Was genau der Auslöser für diese Fokussierung ist, ist oft nicht rational erklärbar. Bei den Termiten entspricht dies dem zufällig entstehenden grössten Haufen, den dann alle gemeinsam vergrössern.
Ein weiteres Beispiel ist die Unfähigkeit von Organisationen nicht wertschöpfende Tätigkeit zu beenden. Drucker hat in seinem Werk immer wieder auf diesen Umstand hingewiesen und z.B. Stop-Doing-Meetings vorgeschlagen, um systematisch Tätigkeiten zu beenden, die nicht mehr sinnvoll sind. Bei den Termiten entspricht dies dem Phänomen, dass immer weiter am Bau gearbeitet wird.

Beide Phänomene sind Beispiele dafür, dass in Firmen oft einem Herdentrieb gefolgt wird, wenn es um die Auswahl von Tätigkeiten geht. Zuerst werden zufällig Tätigkeiten ausgewählt und anschliessend zufällig lange weiterverfolgt. Beides ist offensichtlich nur zufällig sinnvoll und widerspricht jeglicher Idee von effektivem Management.
Sowohl bei der Auswahl zu startender als auch bei der Auswahl fortzuführenden oder zu stoppenden Tätigkeiten, muss man die Stigmergie also ausschalten, damit rationale Entscheidungen getroffen werden. Mit den StopDoing-Meetings und Methoden der Entscheidungsfindung und Alternativenbewertung (Business Cases) gibt es – wenn richtig eingesetzt – wirksame Werkzeuge um dem Herdentrieb rationale Momente entgegenzusetzen.

Übrigens kann man sich die Stigmergie auch zur Entscheidungsbeeinflussung zu Nutze machen, indem man dafür sorgt, dass es so scheint, dass schon viele Körnchen dort liegen, wo man mittels der Entscheidung gerne noch ein paar mehr sehen würde…

Die Cloud ist sicherer als der eigene Server

Ein oft genannter vorbehalt gegen Cloud Angebote ist die potentiell mangelnde Sicherheit. Hierbei schwingt die Grundannahme mit, dass die eigenen Sicherheit “gut” gemanagt ist, während die Massnahmen anderer Anbieter tendentiell schlechter sein müssen.
Es lohnt sich diese ad hoc Hypothese einmal genauer unter die Lupe zu nehmen:

• Sicherheit vor Katastrophen: Ist ein eigener Server besser gegen Katastrophen wie Wasser oder Feuer geschützt? Dass dies angesichts mit redundanter Stromversorgung, automatischen Feuerlöschsystemen und Wasserbarrieren ausgestatteter Rechenzentren kaum der Fall sein kann, leuchtet sofort ein.
  Ein Server gehört also in ein professionell gemanagtes RZ der angemessenen Sicherheitsklasse und nicht in den die Abstellkammer zum lokalen Netzwerkequipment.
• Sicherheit vor physischem Zugriff: Wie wahrscheinlich ist es, dass ihr lokaler IT-Admin sich detailliert überlegt hat, wie er mit defekten Festplatten umgeht oder sie gar professionell vernichten kann? Professionelle Anbieter können dies, da das Thema allein wegen der schieren Menge gebrauchter Datenträger gemanagt werden muss. Darüber hinaus werden Sie wohl kaum unverschlüsselte Daten auf einem Cloud Server speichern, oder? Allein die erhöhte Sensibilität gegenüber Zugriffen erhöht also schon die Sicherheit.
• Sicherheit vor unbefugtem Zugriff auf Daten: Aus den jüngeren Ereignissen um den RSA Schlüsseldiebstahl sollte jedem klar sein, dass IT Systeme, die eine Netzverbindung haben, vor den höchst professionellen Zugriffen von Kriminellen und Geheimdiensten kaum wirksam zu sichern sind. Es ist wie bei Gebäuden: Jemand der eindringen will, wird auch einen Weg in Fort Knox oder eben einen RSA Server finden. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Cloud Anbieter in diesem Rüstungswettkampf besser ausgestattet ist, als ihr lokaler IT-Admin, ist allerdings relativ gross. Ein Server sollte also von einem professionellen Anbieter betrieben werden.
• Sicherheit vor juristischen Zugriffen: Ein Thema, das nicht nur im Lichte der Schwarzgeldthematik in der Schweiz relevant ist. Tatsächlich ist es wahrscheinlich, dass Informationen, die in den USA als illegal eingestuft werden, bei einem Anbieter mit US-Hintergrund nicht optimal plaziert sind, selbst wenn die Daten physisch nicht in den USA liegen. Man sollte sich also überlegen, unter welcher Jurisdiktion Daten lagern sollen.
• Compliance: Compliance Management ist eine aufwändiger und wissensintensiver Prozess, den man nicht mal eben aus dem Boden stampfen kann. Ein Anbieter, der die Compliance seiner Services garantiere kann, kann einem viele Probleme abnhemen, die man sonst selbst lösen muss. Überlegen Sie einmal, wie aufwändig es wäre, ein revisionstaugliches rein digitales Archivierungssystem aufzubauen.

Wenn man sich die genannten Punkte vor Augen führt, wird klar, dass die Fakten klar für eine Cloud Lösung sprechen und zwar gerade dann, wenn die Sicherheit relevant ist. Bei der Verwendung von Cloud Diensten für die Speicherung kritischer Daten sollte man sich mit dem Sicherheitskonzept des Anbieters auseinandersetzen und genau überlegen, ob man selbst so ein Konzept umsetzen könnte, bevor man eine Entscheidung für eine bestimmte Lösung trifft.

Kaffee macht innovativ

 

Gerade habe ich dieses TED Video angeschaut. Es erklärt wie Kinder lernen und ist eine spannende Lehrstunde darüber, warum für Erwachsene Innovation so schwer ist: Kinder sind sehr schlecht darin sich zu fokussieren, dafür können sie sehr viele Informationen parallel aufnehmen. Erwachsene dahingegen können sehr schnell fokussieren, schalten dafür aber die Wahrnehmung von Informationen, die für nicht relevant erachtet werden, aus. Die Fähigkeit zur Fokussierung ist für uns lebenswichtig, da wir sonst einfachste Probleme nicht lösen könnten. Kinder dahingegen sind darauf spezialisiert, die Welt zu verstehen und aus möglichst allen verfügbaren Informationen nach und nach eine Regelmässigkeit abzuleiten. Effiziente Problemlösung steht für sie nicht im Vordergrund.
Diese biologische Tatsache hat weitreichende Auswirkungen auf unsere alltägliche Arbeit, da Erwachsene offensichtlich nicht dafür geschaffen sind, viele Informationen umfassend zu analysieren. Vor allem in Innovationsprozessen gibt es ein Dilemma, da sowohl die kindlichen, als auch die erwachsenen Fähigkeiten wichtig sind.

Typischerweise funktionieren Innovationsprozesse in zwei grossen Schritten:

1. Den Trichter aufmachen und divergent denken: Am Anfang müssen alle Aspekte der Frage verstanden und viele Ideen generiert werden
2. Fokussieren und konvergent denken: Wenn die Frage hinreichend verstanden ist und viele Lösungsmöglichkeiten erdacht sind, muss ein Lösungsansatz ausgewählt und konsequent verfolgt werden

Im ersten Schritt ist unsere antrainierte Fähigkeit zur Fokussierung problematisch, da sie verhindert dass wir alle Aspekte einer Frage erfassen. Die folgende Lösung hat also den Geburtsfehler, dass sie eventuell das falsche Problem löst. Für den zweiten Schritt, die Problemlösung, ist die Fokussierung dann wieder wesentlich.

Wie kann man diesem Dilemma entkommen? Im Video heisst es, dass Erwachsene in unbekannten Situationen ähnlich wie Kinder viele Informationen ungefiltert aufnehmen können. Typische Beispiele sind „verliebt sein“ oder „eine fremde Stadt besuchen“. Es ist also sinnvoll, ungewöhnliche Umstände zu schaffen, um eine breite Aufnahmefähigkeit zu stimulieren. Interessanterweise hat auch Kaffee die Wirkung eine breitere Aufnahmefähigkeit zu stimulieren.

Für den kreativen ersten Schritt sollte also eine ungewöhnliche Umgebung mit ungewöhnlichen Anreizen geschaffen werden und es sollte guten Kaffee dazu geben! Die Umsetzung hingegen kann in nüchternen, bekannten Kontexten geschehen.